□ 罗尔夫·多贝里
马克西米利安·林格尔曼是一位法国工程师。1913年，他对马拉车的效率进行调查。他发现：两匹马一起拉一驾马车，效率并非是一匹马的效率的两倍。这一结果令他意外，遂将调查延伸到人类。他让许多人一起拉一根绳子，测量每个人释放出的力量。他发现两个人一起拉一根绳子，平均每人会投入其力量的93%，如果是3个人一起拉，每人投入85%，8个人一起拉时就只剩下49%了。
科学界称这一效应为社会性懈怠。它之所以会出现，是因为在团队中个人的效率无法直接看到，而是与团队融合在一起的。划桨手身上存在社会性懈怠，而接力赛运动员身上却没有，因为接力赛时每个人的贡献是显而易见的。社会性懈怠是一种理性行为：假如使出一半力就行，又不会引起注意，为什么要使出全力呢？一句话，社会性懈怠是一种我们让自己亏欠所有人的欺骗形式。这一欺骗大多不是故意的，而是不知不觉间发生的——就像马拉车一样。
一同拉一根绳子的人越多，个人的贡献率就越低，这并不令人吃惊。令人吃惊的是它没有降为零。为什么不是完全懈怠？因为零效率会引起注意。我们能细腻地感觉到，懈怠到什么程度不会被看出来。
社会性懈怠不仅出现在体能效率方面，我们在精神上也会懈怠，比如开会的时候。团队越大，我们个人参与的程度就越低——一定大小的团队，当效率达到一定水平时，就不会继续下降了。此时一支团队有20人还是100人，再也无关紧要，因为每个成员已达到了最大的懒惰度。
可是，团队的效率比个人的效率高，这种流行多年的观点又是从何而来？也许来自日本。30年前，日本人用他们的产品征服了全球市场。企业老板们仔细研究这场工业奇迹，发现日本工厂是以团队为单位的。于是人们复制了这一模式，但成功无法复制。在日本很管用的东西，在美国和欧洲就不一定有用。在日本，如果团队由尽可能多的各种专业人员组成会更好。这很有意思，因为在这种团队里个人的效率可以归功于这些专家。
社会性懈怠的效果很有趣。在团队里我们不仅会降低自己的效率，还会减轻我们的责任。谁也不想对差成绩负责。纽伦堡的纳粹审判就是一个鲜明的例子，每个董事会或管理团队里都较少有提出异议的人员。大家都躲在团队决议背后，专业术语称之为责任扩散效应。
出于同样的原因，团队有甘冒比个人更大风险的倾向，人们称这一效应为风险分摊。事实证明，团队讨论会导致做出比人们独自做决定时更冒险的决定。因为大家都会想：“一旦出事，不是我一个人承担责任。”因此，在涉及巨额资金的公司和养老保险机构的战略团队里，风险分摊的想法无疑是危险的。
所以，人们在团队里的行为不同于单独一人的时候（否则就不存在团队了），但是，可以通过尽可能彰显个人效率，来缓解团队的弊病。
